手機瀏覽陶衛網一 對整裝的認識
唐人：這幾年，從互聯網家裝開始，我們整個行業發生了變化。這個變化其實更多不是互聯網應用的問題，而是家裝材料的銷售經營方式開始發生變化。
這個互聯網家裝的主材包，實際上就是一種家裝材料的多品類集成經營模式。在傳統的單品類經營模式下，消費者購買家裝材料，總有三個問題，我概括為“什么品牌？”、“什么產品？”和“什么價格？”。這三個問題始終沒有人站在消費者的利益立場上來幫著回答。
但是從互聯網家裝開始，情況就不同了。互聯網家裝中的按平米報價主材包，實際上就是行業發展歷史上首次有人幫助消費者回答了以上三個問題。當然在這之前也有一些套餐，但劃時代的變化還是從互聯網家裝開始的。
實際上就是家裝公司開始成為家裝材料的組織者。現在家裝公司都開始做全包了，更多的在做整裝。做整裝不只是家裝模式發生變化，而是家裝材料經營模式發生了變化。
整裝與互聯網家裝是一脈相承的，只是在家裝材料品類上集成得更多。以前是家居商場賣材料，現在改成家裝公司開始賣材料。
整裝發展另一個跟傳統家裝不同的特點，就是它是標準化的產品運營思路。只要你走上整裝的道路，你就會走上標準化的道路。
楊淵：我同意這個觀點。就是從互聯網家裝開始家裝正式邁進了標準化家裝的階段。
目前市場上確實是標準化盛行；或者說，從表面上看是整裝盛行。其實際上的原因，是面對這么零散的一個行業，信息過于多元化、復雜化，消費者沒有辦法快速做決策；而標準化和整裝從某種程度上解決了這個問題。
唐人：（信息的多元化和復雜化，源自一個不合理的邏輯）這是一個不合理的邏輯。然而這個不合理的邏輯，還有一個非常好的光環叫做“滿足消費者個性化需求”。
楊淵：這跟我們行業的發展周期，跟整個中國的國情、包括房地產市場的發展階段有很大關系。
如果從一個更遠的角度去看的話，這些年中國房地產快速的增長，帶來了消費者對于住宅改善的旺盛需求，超越了同階段家裝公司的承接能力。就是企業和行業的發展，跟不上消費者需求、房地產和國家的發展速度。
這就導致我們這個行業原有的初級運營方式，包括付款方式和作業方式一直沒有改進。因為這個行業的市場形勢太好了，好到大家都沒有改造自己的積極性，更不能真正站到消費者的角度，所以原先的做法就五花八門。這也是中國經濟發展高速發展之下的一個現象，就是我們所說的“政策紅利”。
從2015年互聯網家裝開始以后，行業的變革其實已經開始了。然后，出現了不少整裝公司，標準化開始風行。
然而我覺得走到當下，又開始發生轉變了。這個轉變就是它已經從整裝走向整裝個性化了。其實光有整裝標準化的設計，還是解決不了家裝個性化的問題。所以目前階段，確實就是做得好的企業往往都是在整裝基礎之上開始做個性化了。
未來這個趨勢發展是傳統個性化企業需要研究的。其實不管是整裝還是個性化，它本質上都是怎樣為消費者提供方便。
房子裝修的全過程，應該叫做“家居生活”。就是怎樣更簡便地提供結果呈現。
目前，很多大鱷都擠進了這個領域，本質上大部分企業已經預判到人類未來生活方式的前景。因為當下的中國，不光是我們行業在改變，整個社會的供應鏈結構、廠家設置代理商運營的模式都在發生改變。
它的底層模型是什么？就是中國正在從原來的供方市場轉為需方市場的這個大趨勢。原來是供方市場，所以中國整個供應鏈的模型搭建，當時都是廠家建設代理商體系來完成。整個市場供應鏈體系的搭建，是以工廠產品為導向的，而不像其他成熟的國家，都是以消費者的需求為導向去構建供應鏈。對于這點，中國正在變革的過程中。
唐人：這是一個大的方向。
另外，我可能不太贊成整裝未來會向個性化發展。有這樣幾個理由：
第一，未來整裝發展都會瞄向全國性。這使個性化供應鏈不足以支撐全國性的發展，個性化的運營模式也不足以支撐你全國性發展模式下的有效管控。因為一有個性化，你就更依賴于設計師，這時就會出問題，當然我是指全國性的整裝。但區域性發展是可能的，比如我們就在上海做，就可以做個性化的整裝發展模式。
但是個性化整裝還有一個問題，甚至不僅僅是整裝，包括一些設計事務所和工作室，他們在幫高端消費者進行設計的時候，其利益立場還存在問題。因為標準化整裝的家裝材料選擇，基本上應該站在消費者的利益立場上。否則就缺乏競爭力。
所以這個問題我們要做更多的認真研究和思考。
整裝的個性化發展，目前有可能是我們傳統家裝運營模式的基因還沒完全剝離。我發現一個比較有趣的現象，就是傳統家裝公司做整裝往往個性化的成分比較高。但是真正從頭開始就做整裝的，他們沒有傳統家裝運營模式化的思維，所以相對來說整裝做得就比較簡單，沒有太多個性化的因素在里面。
另外，整裝怎么去滿足個性化需求，應該是一個可能需要長期研究的課題。我一直講的，幾百萬的一輛汽車，它都沒有個性化，我們裝修一個家，平均大概十幾萬不到20萬，憑什么要個性化？
這個問題需要更多研究，以及在實踐中更多觀察與思考，才能有一個明確的答案。
楊淵：是的。從我的從業經驗來看，我覺得標準化家裝可能還需要更多的論證。
二 傳統家裝公司的價值
唐人：家裝公司發展之初是依附家居企業的。開始沒有家裝公司，僅僅是包工頭。所以家裝公司從其發展基因來看，一直是以家裝施工要素組織為核心發展的。后來每個區域都出現一些優秀的企業，包括我們星杰，它們開始逐步改良傳統家裝公司的基因。
但還剩下90%以上的家裝公司，它們依然是只做施工。但是，它們的施工又不是自己做，而是把施工給包工頭做。所以，傳統家裝公司從本質上看，其實不提供任何價值。它們唯一的功能就是營銷獲客，但是營銷獲客對消費者來說，是沒有價值的。
所以接下來我可能有一個新的思考系列出來，叫做“改造我們的家裝”。專門談傳統家裝公司存在怎樣的問題，該往哪個方向發展。傳統家裝公司就是做施工的，但它自己又不做施工，這就使得傳統家裝公司的價值成為很大的問題。
我經常跟朋友討論新的家裝模式。就會發現這些模式現在是以家裝公司作為其客戶，但是后來就發現家裝公司是沒有價值的。我問在你的模式里面，家裝公司未來在哪里？沒有的！為什么？我只要做成一個“滴滴裝修”的模式，把設計師、工長或者工人拉進來，我就是家裝公司。這時傳統家裝公司就沒有生存價值了。
這一點很是值得我們思考。
楊淵：從比較成熟的市場看，比如北美和歐洲市場，確實最后并沒有家裝公司這個角色。因為這個角色就等于中間增加了一個環節。如果能有比較先進的技術去解決管理流程問題，包括行業資源分工的問題，實際上家裝公司這個角色確實將來是不存在的。
從發展的眼光來看，家裝公司的價值究竟是什么？它可以有規模，但是必須得小一點，而且必須有高效率。所以家裝運營的數字化能力必須提升，要不然它就沒法產生價值。那消費者可能只要找到施工隊，找到設計師，然后再買產品就可以了。其實我們面臨的，就是設計、施工和產品這三個資源，怎樣進行行業再分工的問題。
這個確實是目前一個值得探討的問題。也是現在為什么很多家裝公司慢慢就經營不下去了的主要原因。經營不下去的家裝公司，基本上運營效率都是非常低的，所以就不能對消費者產生價值。然后其服務質量不好，口碑積累也不夠，市場就沒有存量，全靠營銷的話就活不下去了。
唐人：這樣的家裝公司甚至可能占到90%以上。
所以我們需要達成一個共識：我談的更多的是這些90%的家裝公司。你可能想得更多的，是最上面的10%。如果這樣的話，我們談的問題，就可能會不一致。
楊淵：對。我覺得未來這個90%的家裝公司的結論基本已經可以下了，就是將來家裝公司生存的方式可能會是“游擊隊長”模式，它不會消亡，但是它會縮小，然后慢慢變成了幾個項目隊或施工隊，自己去作服務和經營。
三 未來家裝的創新方向可能是“滴滴裝修”
唐人：所以未來會出現“滴滴裝修”。
互聯網家裝開始，它實際上是家裝材料要素組織形式的變革。就是從傳統的單品經營模式，向多品類集成經營模式發展。但是多品類集成經營模式，互聯網家裝也好，整裝也罷，對施工要素組織并沒有改變。所以我已經呼吁一段時間了，就是家裝施工要素的組織創新，會成為下一個階段的改革方向。這就是我稱之為“滴滴裝修”的模式。
“滴滴裝修”模式打破了傳統工長承包制的施工組織方式，充分釋放個體的能量。就家裝施工管理，我有一個信息系統平臺，平臺上不是工長而直接是工人。這個模式可能在企業內部慢慢發展并優化，最終會成為一個第三方運營的平臺來負責家裝施工要素的組織工作。
因為從用戶體驗和效率角度來說，只有這樣才符合發展的方向。
楊淵：關于產業工人的體系，應該已經成為業內大部分企業發展的共識了。大部分企業都已經開始在產業工人這個體系建設上面，開始去做邁進了。
唐人:你說的“大部分企業”可能還是頭部企業。
楊淵：對，我說的還是頭部企業。就是有發展意愿的企業基本上都走向了產業工人建設的道路。
唐人：產業工人最好的模式可能就是“滴滴裝修”模式。
因為產業工人最大的問題實際上不是工人的問題，是工長的問題。就是家裝施工要素組織里面必須破除工長承包制，不知道這一點是否同意？
楊淵：你說的“破”，我把它分成兩類。這個話題是比較專業的，因為它涉及我們怎么去定義工長。包工頭機制，將來肯定是不需要的。
消費者需要兩件事：第一是工人在現場把活干好；第二就是把整個項目進度組織好。這就是客戶需要的服務。所以現場項目進度管理的負責人，客戶還是需要的。
唐人：每個公司對這個角色的說法不太一樣。有的是項目管家，有的是項目經理，有的是施工隊長或者什么。但有一個共同點，就是這個人在公司拿工資。是不是這樣的？
楊淵：如果我們把這個時間再拉長一點來看，將來也未必。這些人也有可能是做項目負責的，但他是一個工種。他就相當于我們公裝的現場項目經理，或者叫現場施工負責人。這個角色不可能缺少。
唐人：就是他不去找工人了，他也不給工人發工資了，對吧？
楊淵：對。他只負責幫我把項目進度管理起來，服務工作做好、協調好。
唐人：對！這個人是肯定應該有的。他的工作還包括對各道工序的監理，
楊淵：也未必，有可能設計師也能把監理的事干完。
唐人：但是如果整裝的話，可能就不存在設計師的問題。
楊淵：你這個觀點，我可能有異議。不存在設計師的這個問題，可能僅限于一些未來整體交付的房子。如果是房子二次翻新的話，大部分對美學、對品質生活有追求的客戶，還是需要設計師的。這類客戶的總量尤其在一二線城市，還是特別多的。
唐人：但是，我們還是要講到那90%。你想的可能還都是星杰的客戶。我們絕大部分設計師實際上都是設計軟件操作員，或者是談單員。他們在美學各方面，其實也沒有這種城市品味生活的經驗。
未來的整裝，就像我們現在汽車一樣，它的設計一定是大師設計。所以他的品味，他的美學觀念，他對生活方式的詮釋，各個方面都要遠遠高于普通設計師的水準，所以那時候的話，整裝產品實際上是有更高的品位、更高的追求。
楊淵：這種場景，我覺得是比較難的。比較可參照的模式，是現在的日本和美國。
將來更多可能是一個設計師，也變成了包工頭。他下面有一批工人，然后在專業的平臺上選擇產品，他就成為可以幫客戶負責的那個人，客戶也就可能將整個家裝交給他負責，所有東西的價格都是透明的。
這個可能會更符合未來消費者的需求，因為消費者最終要找一個人替他負責的。
唐人：你這個假設里面有一個問題。就是對于那些不透明的產品，就會找這些設計師來推銷。
楊淵：哪個不透明的？
唐人：本身產品質量不好的話，就透明不了。
楊淵：你說的這個問題將來是不存在的。隨著天貓、京東、蘇寧、國美的進入，幾乎沒有裝修材料不透明了。這些平臺化的數據能力足以支撐讓消費者便捷地獲取透明的產品信息。因為未來數字化的能力遠遠超過現在。所以不存在還有從業者會認為是可以不透明的，他不會再有這種僥幸心理。現在有，但未來沒有。
唐人：未來應該還會有的。未來有一些產品就是走高端，現在很多家裝材料企業，就是走設計師道路。如果是靠設計師來賣貨的話，這個問題就解決不了。
有一點，我跟你分享一下。就是某整裝運營嘗試各種設計師，最后把整裝設計師全部變成小白，就是讓剛剛從學校畢業的設計師來做整裝，才能把整裝給走通。也就是說，設計師只要是讓他來做，他就開始要出整裝系統去組織其他材料。至少在目前相當一段時間里，會出現這個問題。
楊淵：你剛才說的這些，都是我們行業的現狀。我們用現狀去看問題，那永遠都是解決不了的。
我們只能看長遠一點，從消費者的角度去考慮。就兩類，一類就是你剛才說的，我也同意的，就是連設計師都不要了，但他需要有個負責人，這個負責人可能是工長，可能是設計師，甚至可能是原來主管工程的人。他就成為項目管家的角色。因為未來線上的3d軟件，許多客戶都可以自己DIY設計。因為房子不大，客戶是有能力這樣做的。
唐人：但DIY設計實際上是一個不合理的模式。
楊淵：我的意思是，未來平臺上有那么多的案例，可以讓客戶參照，客戶是可以通過“拖拽”去組合自己房子的裝修。剩下的就是他要找一個人負責，所以確認未來會出現一個我們稱之為項目管家的角色。
這個工種未來肯定會有的。剩下的就是工人，水電木瓦，幫他把活干完，而項目管家是要幫客戶去協調產品，協調工人，做到什么程度向客戶匯報。否則消費者自己就很辛苦。
自己管理家裝項目并不是消費者未來想要的模式。90后00后這些人都不可能接受這個模式，所以肯定會出現項目管家這個工種。
還有一種模式就是一定會有一些以設計師為主、以生活品質提升為核心的消費群體。他們自己對設計上面有更高的要求，包括房子面積比較大，生活方式有要求。我認為，今天有些做得非常好的工作室的模型，就是未來的模式。
唐人：實際上家裝材料的銷售有一個基本原則，我稱之為“空間原則”。就是說家裝材料不再是一個品類一個品類地銷售，而是一個空間一個空間地進行銷售。
楊淵：隨著數字化能力的提升，你剛才說的這些問題將來都被歸類和標準化。它在線上都已經有完整的實例，有那么多的案例可以借鑒和參考。其實設計師在設計過程中，他也可以調用大量的資料。只是跟客戶在美學生活方式建設上面，設計師可能會給到客戶更多的角度，最后大家達成共識。
你剛剛說的，包括我們現在目前面臨的最大挑戰，就是產品、項目管理、工人施工，這些我認為將來應該大概率的都會被有效地組織起來。
四 供應鏈平臺建設
唐人：如果是這種模式的話，當你走向全國的時候，供應鏈怎么能夠承受得了？
楊淵：談供應鏈，那就是另外一個話題。
供應鏈已經慢慢變成平臺，然后廠家和當地的落地服務商，三者協同。就是說它已經變成了像現在京東一樣的。京東現在在我們家裝領域可能正在建設，但在其他領域里面已經很清楚了，就是廠家加平臺的落地供應鏈體系。
唐人：你講的供應鏈平臺還不是家裝公司自己的平臺，而是第三方供應鏈平臺。
楊淵：大部分企業都沒有能力去構建自己的供應鏈平臺，未來家裝公司的供應鏈都是要被解構掉的。
唐人：如果根據這個判斷的話，是否意味著全國性的家裝公司是不存在的，或者沒有必要存在？
楊淵：我的判斷應該是這樣。
唐人：全國性的家裝公司都不存在。如果這樣的話，我們可不可以理解為全國性的家裝公司未來會變成平臺，它就是供應鏈公司，或者是整裝供應鏈公司？它就是賣整裝產品，然后第三方施工人員來施工。
根據這個判斷，未來實際上是有一個很大的供應鏈的公司，然后在上面的都是小規模的設計師，然后還有獨立的工人。
楊淵：現在已經有了，你看現在京東，對吧？包括阿里，也都投了巨額的資金在這個板塊里面，去重新規劃做整合。
唐人：但是它們的整合目前還是依靠單品類模式。如果它們要從單品類做到多品類集成，會面臨同樣的問題：商家數會大幅度減少。
每一個建材品類究竟應該有多少個品牌存在？我認為一般來說不應該超過20個。其實歐美也都差不多，甚至更少。所以未來建材企業也是高度集中。那就會出現一個情況，我稱之為“單品類生產”，即所有的建材企業未來都只管產品生產而不再負責經營。
產品生產后由供應鏈公司，也就是整裝公司去訂購材料，甚至是OEM。整裝公司做什么？整裝公司就是設計最精致的整裝產品。然后施工是第三方平臺來施工。
為什么第三方平臺來施工？如果是全國性運營的話，施工最好是讓第三方來做。如果是自己做這件事情的話，可能就沒法全國性發展。但如果是區域發展的，可以是自己做施工，甚至作為一個特色化的要素。
但是如果按照你剛才的講法，實際上就不存在全國性的家裝公司了，因為全國性家裝公司的供應鏈體系肯定不如京東有效。如果它們能做成這個龐大的供應鏈體系的話，那它們就是家裝公司。然后它上面有很多一個一個的小規模的工作組去找消費者，然后去幫消費者去落地，這可能也是一種模式，但這個模式我還要認真思考一下。
楊淵：家裝公司全國性發展就是個偽命題。如果你要用傳統的方式去組織，成本是無法覆蓋的，它的運營成本越來越高，所以公司是無法有序經營下去。
所以，這是已經被我們過去20年的論證和實踐基本上確定下來了。
唐人：那是傳統經營模式不可以。但如果是整裝經營模式，標準化的服務模式，應該是可以。我知道一些，就是堅持標準化走得比較好的一些企業，目前的全國性發展已經到100家左右，呈良性發展。
這樣的經營模式，一是爆發速度很快，二是運營很簡單。實際上，我們在家裝運營中，我們給消費者設了很多的套，消費者就對家裝公司越來越不信任。然后為了獲得消費者的訂單，我們就要花更多的力氣，最后營銷成本已經到了整個行業承擔不了的程度。
整裝運營做得比較好的都是很簡單，設計得很簡單。比如我們現在整個營銷獲客過程，從獲得消費者資源到簽單可能需要三個月時間，而如果我們真正簡單到消費者能夠認可的話，他拿到這個房產證就可以簽單了。100平米，999元每平米，是不是就可以簽單？
現在我們把大量的精力和成本，放到營銷獲客上面，整個行業的話，已經達到百分之十幾。
另外據不完全統計，整裝能夠比傳統家裝運營給消費者節省20%到30%，就是消費者最終獲得的東西是一模一樣的，但家裝費用能夠低20%到30%。這還是在目前整個家裝材料運營不合理情況下所產生的。
所以傳統家裝公司，那90%的傳統家裝公司認為如果沒有35%-40%的毛利就活不下來。它們是以這個來定家裝價格的。但是這35%-40%的毛利，你家裝公司又做了什么？材料不是你提供的，施工不是你自己做的，你所做的就是營銷獲客。
所以傳統家裝公司的工作，基本就是營銷獲客。看一下那90%家裝公司的設計，并不是為了設計，而是營銷獲客，設計師就是簽單員。
所以整個行業里面這40%的毛利就是為了營銷獲客，但營銷獲客對消費者來說是沒有任何價值的。
六打造整裝產品的個性化
楊淵：這個行業的客戶也又分兩類。一類是有這種定制的需求的，一類是沒有定制的需求，他就可以被標準化。
唐人：但是，有定制需求的那部分人很少。我在講整裝理論的時候，面臨最大的問題，就是整裝的標準化運營怎么滿足消費者個性化需求？
我常說：當消費者在跟你談他的個性化的時候，說明你的產品的個性化不夠強。實際上我們現在談消費者個性化的時候，我們的整裝產品是沒有個性的。
未來我們能不能把我們整裝產品的個性化也打造得很強？比如說“星杰一號”產品，它的個性化怎么定？當然不是用“星杰一號”的名稱，而是用一個更能夠說明生活方式的標簽貼上去。那么屬于這樣個性的消費者，就認為這個產品就是為自己打造的，這時候它就能夠比較好地解決個性化需求的問題。
未來的整裝產品，一定是要打造自己的個性化標簽。但它是標準化運營的。個性化很強的標準化整裝產品，就是這個概念。
楊淵：這個發展趨勢我是認同的。將來不管是怎樣的業主，他最終找到的是能給他做服務標準化的優秀企業。
你剛才說的幾個點，我覺得我們這幾年已經基本論證完了。現在我們討論這些話題，是很有指引性的。
這種標準個性化，應該是一個基本確定下來的趨勢。
唐人：但是這難度也挺大的，像我們現在的家居產品，到現在有幾個有個性化的？沒有的。這個難度實際上還是蠻大的。
楊淵：如果從目前的趨勢來看，這種市場亂象可能還要維持幾年。我覺得有個三五年，仗也就打完了。
互聯網家裝到現在已經五年多了，五年后我們看到整裝已經開始遍地開花了。現在基本上2020年已經開始是整裝的天下了，高端的除外。
再往下走的話，可能光靠家裝公司是不行的。今天討論下來，我還挺悲觀的，家裝公司最終可能屬于被改造的對象，而不是主導的對象。
七 未來的企業一定要掌握家裝材料的設計主導權
唐人：目前在我看來，家裝公司的戰略地位是最有利的，關鍵看我們能否站得住腳。
現在整個行業發展來看，未來的企業要在我們行業里面占據主導地位，品牌要能夠活下來，它一定是掌握家裝材料的設計主導權。
從這個角度來說，我們才能理解為什么大自然、尚品等都紛紛做整裝的主要原因。他們做的難度可能比我們現在更大，家裝公司實際上本身就是做材料整合的，特別是頭部企業。其他企業做材料整合可能不如頭部企業，頭部企業其實早就在做材料整合了。
對我們來說，我們的挑戰在哪里？更多是在從傳統的一對一的個性化服務，向標準化服務轉變的這個過程。這個挑戰可能還是蠻大的。
現在看來也有成功的，畢竟我們傳統家裝公司的整裝服務發展速度還是蠻快的。
對于家裝公司而言，如果我們改變不過來的話，那有可能未來就不存在了，因為家裝公司的價值就在于家裝材料的整合上。因為未來施工的話，一定是分出去的，否則你沒辦法全國性發展。
這是我研究的一個假設，就是說家裝公司一定是向著全國性發展的，不走全國性發展可能是因為我們在傳統家裝經營模式下，我們沒有辦法走全國性的發展道路。
八 傳統家裝企業做不到產品化轉型和全國化擴張
楊淵：為什么我說自己悲觀？因為經過今天的討論，其實我看到大部分家裝公司都不具備走產品化轉型這條道路的基礎。大部分企業都做不到，只可能單城市發展。
就這兩天我們一直在討論是區域發展還是全國發展的問題。大部分傳統家裝公司是不具備全國發展能力的，已經充分論證完了。
唐人：目前的機制下經營模式下的話，是沒辦法做的。
楊淵：對。如果沒有家裝產品的整合能力，沒有線上數字化的能力做支撐，家裝公司在當地的資源是集合不起來的。這個結論已經可以下了。
唐人：從邏輯推理來說，幾個方面的問題。
第一就是模式難復制；第二是設計師難掌控，材料難掌控，甚至訂單都是很難掌控的；然后第三，你的施工質量也很難保證。
除此之外，到外地去拓展的時候，家裝公司還遇到哪些問題？
楊淵：我覺得到外地去拓展最主要的挑戰，還是團隊的問題。因為如果你總部資源補給少，跟他這個平衡一旦被打破，他就會覺得他是為你做的。
唐人：我明白了。就是需要他的能動性。但是現在還是員工跟企業的關系，哪怕他有占股份，他覺得還是打工的。
楊淵：對的，是這個概念。
唐人：看看還有哪些問題？你們現在開始準備做整裝嗎？
楊淵：我們在考慮。但是我們主要精力還是會放在我們自己的領域里，因為我們現在戰略是個性化，從開始就是個性化，到現在還是個性化，我認為未來還是個性化。我們考慮怎樣能在這個領域里面有所突破。
唐人：一般的話，傳統家裝公司做整裝的話，我都建議單獨拎出來做，而不是在原來的組織框架里面做。單獨拎出來，打造第二個品牌。
楊淵：我們這么考慮這個問題，我們的志向，可能還是聚焦在高端個性定制業務，還是做高端。畢竟做整裝，也是從一個紅海擠向另外一個紅海。
唐人：目前整裝還不能說是紅海，目前應該還屬于一種新模式替代老模式。就我了解的話，目前整裝發展普遍要好于傳統模式。
楊淵：那肯定，中低端它的效率是明顯高于傳統企業的。
唐人：對。哪怕整個整裝運營目前個性化的成分還很高的情況下，也是這樣的。
楊淵：對，這個我們是確定了的。今年，本來我們年初也準備做試點的，然后疫情有了之后，受了影響，動作就停下來了。
唐人：我覺得還是應該試一試，試了之后，就有可能對個性化的整裝模式會有一些新的想法。
